U² mit Beitrag im Sonderheft des Springer Gabler Verlags „Controlling und Management Review“
6. Oktober 2016
LEAN Management zur Führungsaufgabe machen
15. Dezember 2016
LEAN Enterprise – einfach dem Besseren verpflichtet.
Wir verstehen bei U² unter LEAN Enterprise einen Weg bzw. einen Prozess, der auf eine Vision ausgerichtet ist. Er verfolgt konkrete Ziele und richtet mit Hilfe geeigneter Methoden, Verfahrensweisen und Praktiken die Ressourcen eines Unternehmens auf die optimale Schaffung von Mehrwert aus. Die Kunst ist es dabei, diesen Mehrwert dem Unternehmen selbst, seinen Mitarbeitern und seinen Kunden gleichermaßen wie ausgewogen verfügbar zu machen. Konkret heißt dies: Wachstum, Ergebnis und Cash, sichere und attraktive Arbeitsplätze mit Entwicklungsmöglichkeiten, sowie marktfähige Preise mit stabil hohem Lieferservice.
Will ein Unternehmen den LEAN-Enterprise Weg einschlagen, ist ein dafür individuell zugeschnittenes Konzept erforderlich, abhängig von der Vision, den gesteckten Zielen und dem Ausgangszustand. Diese bestimmenden Orientierungsparameter müssen dabei selbst erarbeitet werden.
In der Vision wird beschrieben, wie das Unternehmen nach einem bestimmten Zeithorizont, z.B. 5 Jahre, in Erscheinung tritt und agieren soll. Typische Aspekte einer Vision basieren auf den Unternehmenswerten und betreffen die Art der Zusammenarbeit, den Umgang mit Problemen, Entscheidungs- und Führungsverhalten, Prozesse, Schnittstellenkooperation und kontinuierliche Verbesserung, Ergebnisorientierung, Transparenz und Konsequenz.
Daraus werden konkrete Ziele abgeleitet, die in definierten und aufeinander aufbauenden LEAN-Methoden und Werkzeugen verfolgt und erreicht werden. Hierzu zählen 5S, SMED, Waste-Out Workshops, Wertstromdesigns, Shopfloor Management, 8D Problemlösung, KATA, Train-the-Trainer und Organisationsentwicklung mit optimierten Arbeitsformen. Begleitendes, stufengerechtes Training und Coaching schafft die dafür erforderliche Kompetenz der Beteiligten.
Zur Absicherung der Nachhaltigkeit werden solche Zielzustände durch geeignete Audits verifiziert. Die Validierung einer angestrebten Ziel-Stufe durch eine Organisationseinheit ist grundsätzlich nicht möglich, wenn die Vorstufe nicht erfolgreich absolviert und verifiziert wurde.
Die Erfolgsfaktoren für LEAN-Enterprise sind gleichermaßen übersichtlich wie einfach:
- Klare Ausrichtung und Präsenz des gesamten Managements
- Qualifizierung und Training der Führungskräfte und Mitarbeiter
- Stufenweises, plangerechtes Vorgehen über alle Bereiche und Ebenen
- Aktiver Einbezug aller Mitarbeiter
- Laufende Überprüfung des Erreichten und
- Konsequenz bei der Korrektur von Abweichungen
Der grundlegende LEAN-Handlungskreislauf PDCA (Plan-Do-Check-Act) ist dabei die Basis allen Vorgehens: Überschaubare Schritte, konsequent gegangen und, wenn erforderlich, auch einmal mit dem Mut zum Experiment.
Schleppende oder gescheiterte LEAN-Enterprise Einführungen leiden typischerweise nicht an Methoden und Plänen – diese sind i.d.R. hinreichend erprobt und haben Ihre Fähigkeit tausendfach nachgewiesen. Sie scheitern nicht selten an der Überzeugung und Entschlossenheit verantwortlicher Führungspersonen, die aus vielerlei Gründen Ihrer besonderen Rolle und Verantwortung nicht hinreichend nachkommen.
Gerne wird in diesem Zusammenhang auch die “Unternehmenskultur“ angeführt, die sich verändern soll. Auf den Punkt gebracht: Zielgerichtete Veränderung ist immer die Folge von „Aktion“ im Sinne eines Inputs. Kultur entspricht dem, was das „System Unternehmen“ als Antwort auf das tägliche Handeln, Verhalten oder den Umgang mit anspruchsvollen Herausforderungen gibt, wie daraus gelernt wird und mit welcher Konsequenz die entscheidenden Dinge vorangebracht werden.
Exzellente Unternehmen haben die dafür erforderlichen Instrumente nicht nur über alle Bereiche und Funktionen der horizontalen Ablauforganisation, sondern auch in allen Ebenen der vertikalen Aufbauorganisation erfolgreich operationalisiert.
