LEAN ist aktuell

Lean Management ist auch noch 25 Jahre nach „The Machine that Changed the World” in aller Munde. Damals zog das MIT in seiner gleichnamigen Analyse der Automobilindustrie ein ernüchterndes Fazit: Qualität und Effizienz der japanischen Wettbewerber überstieg die der Europäer und Nordamerikaner deutlich. Als Grund dafür wurde das TPS erkannt. Bis heute versuchen sich Unternehmen aller Branchen und Größen daran es Toyota gleich zu tun – mittlerweile auch in Administration und Entwicklung.

Umfrageergebnisse

Jüngste Umfrageergebnisse zeichnen das realistische Bild über den Reifegrad von Lean-Implementierungen. Von über 300 Teilnehmern aus Unternehmen verschiedener Größen und Branchen in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Nordamerika gab nicht einmal jeder Zweite an, dass Fehler als Chancen gesehen werden. Zudem sehen vier von fünf Teilnehmer den Grund für scheiternde Lean-Initiativen im mittleren und oberen Management. Die Anforderungen an die Führungskräfte sind indes klar definiert: Sie sollten disziplinierte Vorbilder sein und als Lean Coaches fungieren (drei von vier Angaben). Letzteres wird wohl nur von knapp der Hälfte getan. Charakteristisch für erfolgreiche Lean-Implementierungen sind laut Umfrage außerdem Lean-Generalisten im oberen Management, wohingegen Mitglieder des mittleren Managements sowohl Lean-Spezialisten als auch -Generalisten sein sollten.

Was lernen wir hieraus?

Verankerung von Lean in der Aufbauorganisation

Veränderungen in Prozessen und Denkweisen müssen auch Veränderungen in der Aufbauorganisation folgen. Geschieht das nicht, scheitert eine nachhaltige Lean-Implementierung.

Praxisbeispiel

Eine Potenzialanalyse identifiziert hohe Transport-, Weg- und Suchzeiten innerhalb der Materialbereitstellung in Montagebereichen. Diese Verschwendungen sollen zügig reduziert werden, da sie 20 Prozent der DLZ ausmachen.

Ohne allerdings die wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden (aber notwendigen) logistischen Tätigkeiten organisatorisch voneinander zu trennen (z.B. durch eine Bündelung von Transportwegen in der Intralogistik), wird wertvolle Personalkapazität weiterhin für logistische Tätigkeiten genutzt werden. Erst die konsequente organisatorische Trennung macht eine weitere zielgerichtete Optimierung beider Tätigkeitsanteile möglich.

Die 20-jährige Beratungserfahrung von U² zeigt auch, wie wichtig auf Lean spezialisierte Organisationseinheiten für den Reifegrad der Lean-Implementierung sind. Format und Ansiedlung solcher Teams sind u.a. abhängig von der horizontalen und vertikalen Differenzierung des Unternehmens.

Die horizontale Differenzierung gibt die Ausgestaltung der Organisationsstruktur an, also, ob ein Unternehmen nach Funktionen, Divisionen oder der Mischform Matrixorganisation strukturiert ist.

Empfehlung

Je mehr horizontale Organisationseinheiten, desto mehr LEAN Experten (z.B. für Produktion, Entwicklung, IT, …).

Vertikal werden Unternehmen differenziert nach Gliederungstiefe und Leitungsspanne. Die Gliederungstiefe gibt die Anzahl hierarchischer Unternehmensebenen an. Die Leitungsspanne beschreibt die Anzahl der Mitarbeiter pro Instanz.

Empfehlung

Je tiefer die organisatorische Gliederung, desto mehr LEAN Experten. Je größer die Leitungsspanne, desto mehr LEAN Praktiker.

Fazit:

Ohne eine flächendeckende Qualifizierung von Führungskräften (vom Geschäftsführer bis zum Vorarbeiter) und ohne die Schaffung von Organisationseinheiten, die sich um das Vorantreiben des Lean-Gedankens kümmern, bleibt Lean in den Kinderschuhen stecken.

U² auf dem KVP-Kongress im Audi Forum

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